La Taula Estratègies empresarials amb propòsit de la Trobada va reunir tres històries sobre com començar una empresa de zero, o com crear nous models de negoci, que s’han convertit en referents tant per a l’empresa familiar com per a la gestió de grans multinacionals, i a les quals el propòsit té un rol fonamental.
És el cas de les empreses Kave Home, City Football Group i Grup Saica, models d’èxit fent servir tres estratègies molt diferents en quatre eixos: “l’econòmic, l’ambiental, el model de govern, i el propòsit i compromís social”, va intrduir el moderador i periodista Josep Puigbó, en aquesta taula rodona patrocinada per CESCE.
Kave Home: Del galliner familiar a Sils a exportar a 90 països
El president i fundador de Kave Home, Francesc Julià, va recordar els humils orígens d’aquesta empresa que va néixer al galliner de casa seva a Sils (Girona) i que avui té 800 treballadors amb presència a 90 països.
Julià, que defineix la seva companyia com “una marca de mobiliari mediterrània, de mobles de disseny i decoració amb més de quaranta anys d’història”, va rememorar com va veure les necessitats de matalassos que hi havia a la Costa Brava amb el boom turístic dels anys 80, i com va fer servir el galliner de casa seva per a començar a emmagatzemar i distribuir matalassos a les zones més turístiques de la costa gironina.
El negoci va anar evolucionant, creixent i saltant cap a Àsia, creant oficines a l’Índia, Indonèsia, Vietnam i Xina, i potenciant les seves exportacions amb fitxatges de perfil internacional, que els va permetre amortir la gran crisi immobiliària que va començar els anys 2006-2007, amb la qual van veure caure el seu mercat fins a un 70% en només sis mesos. Però afortunadament, “tot el que perdíem a Espanya ho guanyàvem fora”.
El gran salt va arribar amb la seva aposta per la innovació, creant un portal d’ecommerce va ser un gran èxit i sensació a fires internacionals de Milà, París, Alemanya o Shanghai, malgrat el sentiment d’amenaça que va generar al sector mobiliari: “la gent feia cua als ordinadors per a veure el portal. Ningú no mirava els mobles!”.
Allà va començar l’embrió del ecommerce, i l’exportació a 80 països. Alhora, van començar a veure que a tot arreu anaven desapareixent les botigues de queviures i multimarca, i com entraven les grans marques que controlaven des de l’inici al final de tota la cadena. Va ser un moment molt complicat, però es va decidir obrir un portal b2c que va acaparar molta atenció, i amb el qual “vam créixer un 17% a Espanya”.
Ara, KaveHome és una marca global present a 90 països, amb més de 20 botigues pròpies més 150 entre franquiciats i córners dintre altres botigues. I com a objectius, tenir 50 botigues pròpies el 2025 i, mediambientalment, “assolir el 20% de reducció impacte ambiental versus facturació, i aconseguir el 95% de materials reciclats en els embalatges”.
Afirma Julià que la seva missió i propòsit és “millorar les cases i la vida de les persones d’arreu, amb productes originals, de qualitat i fabricats de manera responsable. I si no ho haguéssim fet, no estaríem aquí”. Diu que ho ha aconseguit “amb el talent i la diversitat”, i amb valors com “el sacrifici”, que es mostra a la seva plantilla, que té una mitjana de 37 anys, de 21 nacionalitats, i que treballen a Sils, un municipi de 4.000 habitants, amb paritat 50/50 home/dona”.
Afirma que el seu programa ambiental social i de bon govern es basa “en quatre eixos: social, ambiental, circular i la gestió de residus“, encara que “com venim de pagès, l’economia circular no ens l’ha d’ensenyar ningú, perquè ho aprofitàvem tot”. I destaca que “hem creat una secció de productes que abans llançàvem i que ara recuperem i els venem a l’outlet”.
Amb aquestes estratègies empresarials amb propòsit, destaca Julià que “volem ser una de les empreses top of mind de nivell mundial”.
Núria Tarré (City Football Group): “El nostre producte és el fútbol, però el nostre negoci és l’entreteniment”.
La directora general de Màrqueting i experiència de client del City Football Group, Núria Tarré, va explicar com ha canviat el model de negoci a la seva companyia, basat en una idea contundent: “el nostre producte és el futbol, però el nostre negoci és l’entreteniment”.
Tarré va detallar les claus del “model de negoci únic que no existia en una indústria de molts anys”, com és el que va adoptar el City Football Group: “Es va crear la primera multinacional del futbol. No hi havia estructura de multinacional. Ara tenim el Manchester City, que és la nostra marca més global, i d’altres que també es diuen City, als cinc continents. D’aquesta manera, tenim marques locals a diferents mercats que ens permeten arribar a més afició i negocis”. D’aquesta manera, “parlem de futbol, però també parlem de negoci, entreteniment, de jugadors, de propòsit social i econòmic”.
El seu model d’estructura existeix des de fa deu anys “i encara continuant aprenent”, afirma Tarré. Es basa en el fet que cada grup té la seva estructura de gestió, i tenim dues entitats: “una que identifica el talent, metodologies per analitzar els resultats, i que pot exportar jugadors d’acord amb la seva capacitat i el seu talent, i als quals poder oferir una carrera dins del nostre grup per a arribar a tot el seu potencial”, i una altra estructura en l’àmbit de màrqueting i de negoci, que treballa “els contractes de patrocini, mitjans, plataformes d’entreteniment i retail”. I és que “el nostre producte és el futbol, però invertim també en tecnologia, plataformes de joc i gaming, i noves maneres per a tenir més presència a tota la cadena de valor del futbol”.
Què hi ha darrere d’aquestes decisions i èxit? “Una visió i una creença íntima que el futbol és més que un joc, que els clubs de futbol tenen un impacte social allà on han estat creats, i creen comunitat”. I afirma Tarré que “realment creiem que podem tenir un impacte positiu allà on tenim clubs, perquè reclutem talent localment, els formem, oferim una carrera als jugadors més enllà del club al qual pertanyen, i creiem en aquest impacte social més enllà del que és el joc”.
El resultat és que “un club com el Manchester City pot jugar uns 60 ó 70 partits l’any, però els 365 dies de l’any estem en contacte amb les nostres aficions, amb els nostres patrocinadors, i tenim l’obligació de crear continguts per a mantenir aquest contacte, i això fa créixer les audiències”. Precisament per això és fàcil d’entendre per què han apostat per estar presents a Fornite, perquè han fet un documental a Netflix, i perquè el Manchester City “és l’únic club de futbol amb presència a Roblox”.
Javier Pérez de Mezquía, conseller de Saica: “Les empreses familiars sovint tenen tres factors comuns: arrelament al territori, visió a llarg termini i molta reinversió”.
El Grup Saica, una empresa familiar aragonesa amb 81 anys d’història, és un altre exemple d’empresa familiar que va arrencar des de zero. Va començar com a fàbrica de teixits als afores de Saragossa, fàbrica que avui ja és al centre de la ciutat. El seu conseller, Javier Pérez de Mezquía, ha explicat a la Trobada que “vam apostar per la innovació des del començament, ja que als anys quaranta no hi havia matèria prima, només palla, i només podiem fer paper, i avui som un grup empresarial multinacional que ofereix solucions sostenibles d’embalatge orientats al paper i cartó, i sempre amb la circularitat de residus”. El Grup Saica té més de 10.000 treballadors, 4.300 milions en vendes i té presència a 11 països.
Com ho han aconseguit? Pérez de Mezquía va destacar la missió i valors de la seva companyia, basada en tres conceptes: We care, “ens hem de preocupar per tenir un desenvolupament sostenible i rentable”; We value, “ens preocupem per les persones, amb el compromís i la seguretat a la feina”, i We challenge, centrat en “la innovació, la investigació i el desenvolupament”.
Pérez de Mezquía va relatar els orígens de la companyia, l’any 1943 amb 7 fundadors, que eren amics “i no estaven a l’empresa a temps complet, tenien les seves pròpies feines i dedicaven un temps a Saica”. Als anys 70 van comprar plantes de recuperació de residus i cartoneres, sempre en relació amb el paper, i empreses de residus molt orientades a aconseguir la matèria prima que necessitàvem al procés paperer”. Posteriorment, l’any 1987, van crear la primera planta de cogeneració del grup, i la primera que es va instal·lar al sector del paper; i als anys 90 es van obrir als mercats internacionals.
Una de les grans fites d’innovació de Saica va ser l’any 2000, “quan totes les màquines feien paper marró gruixut, i nosaltres vam muntar la nostra pròpia màquina a El Burgo de Ebro (Saragossa) i volíem paper per a premsa, i ens deien que era impossible, però ho vam aconseguir, i ara totes les màquines fan servir aquesta tecnologia”. Des de llavors, s’han posicionat als Estats Units, han començat amb el reciclatge de plàstic, i construeixen a Sant Esteve Sesrovires (Barcelona) la planta més moderna, productiva i gran de tot el Grup Saica.
Afirma Pérez de Mezquía que les empreses familiars acostumen a basar el seu èxit en tres factors sovint comuns: “arrelament al territori, visió a llarg termini i molta reinversió”. Va oferir un consell important: “Som una empresa familiar i, si vols que segueixi essent familiar, has d’intentar que el valor de l’accionista no es depreciï, que es mantingui o creixi. Hem d’intentar que l’empresa creixi tant o més que la família perquè ja sabem que la família pot créixer exponencialment”.
Com a objectius a mitjà i llarg termini, Pérez de Mezquía va destacar “en cinc anys, el creixement a centre Europa i Estats Units, i sobretot els reptes mediambientals: estem invertint i treballant molt per a intentar descarbonitzar-nos. Aquest és el nostre repte més important”.
L’alcalde Larrosa vol consolidar la ciutat de Lleida “com la segona capital de Catalunya”
L’alcalde de Lleida, Félix Larrosa, va destacar al llarg de la seva presentació de la Taula Estratègies empresarials amb propòsit de la Trobada, que “lideratge i estratègia vol dir comunicació, aliances, iniciatives; i amb propòsit implica visió clara, compromís, impacte positiu, valors, ètica, empatia, connexió, sostenibilitat, innovació i adaptabilitat, i tot això és el que ens motiva al govern municipal de la ciutat un propòsit: consolidar la ciutat de Lleida com la segona capital de Catalunya”.
Per a aconseguir-ho, aposta pels joves, “facilitant l’emancipació juvenil” i “la seva implantació al territori per dur a terme els seus projectes personals i professionals”. En aquest sentit, va esmentar la destinació de “solars per a 400 nous habitatges pensats pels joves” a la ciutat, “al centre històric, al barri dels Magraners, i seguirem per la resta del territori”. Aquests habitatges, segons Larrosa, també serviran “per a donar espai pels que venen a treballar al Parc Científic, a la Universitat de Lleida, i a les empreses”.
També ha afirmat que “volem fer créixer el món des de Lleida“, avançant en “la internacionalització de la ciutat, captant activitats de valor afegit i inversions que generin llocs de treball“. En aquest sentit, la Universitat “és font de captació de projectes internacionals que acaben implantant-se en els centres de recerca, en espais d’investigació que arrosseguen a la internacionalització de les nostres empreses incorporant talent de tot el món”, sense oblidar altres factors com la Formació Professional “per acompanyar els joves cap al mercat laboral”, a més d’Investing Lleida i la inversió en sòl, “no només per habitatge sinó per a projectes industrials”.